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我国家电专卖店营销策略探讨分析

  格力主要依靠专卖店系统雄踞中国空调业,华帝依靠专卖店从名不见经传的品牌到现在的行业知名品牌,这一切都使家电制造企业纷纷效仿。然而,成功绝非偶然。笔者在此论述一下专卖店成功的核心所在,旨在抛砖引玉,望能给家电企业们一些借鉴。
  
  中国家电制造企业推行专卖店最早开始于上世纪九十年代的彩电行业,那时并不成功,随即沉寂了下去。在家电流通领域变革的今天,中国家电企业在“坚守”家电大卖场的同时,探索新的销售渠道模式成为如今中国家电企业健康良性发展的重要战略。格力、华帝等一批渠道变革的先锋企业所运用的渠道模式给了不少家电企业以新的启示,品牌家电企业自建专营店也成为了各家电企业势在必行的渠道改革模式。
  
  而事实上,专卖店的确有很大成功的可能。格力主要依靠专卖店系统雄踞中国空调业,华帝依靠专卖店从名不见经传的品牌到现在的行业知名品牌,这一切都使家电制造企业纷纷效仿。然而,成功绝非偶然。在此论述一下专卖店成功的核心所在,旨在抛砖引玉,望能给家电企业们一些借鉴。
  
  第一、市场层级的选择。中国家电市场目前分层比较明显,大体可分为一二级市场、三四级市场,一二级市场是直辖市、省会城市以及大部分地级市,这些市场可以称之为“终端型市场”,其特征是消费者非常理性、成熟,同时家电连锁卖场、超市占据了主导地位,传统渠道销售很少;三四级市场是县级市、乡镇、某些不发达地级市,这些市场可以称之为“渠道型市场”,其特征是消费者尚未成熟,同时传统渠道占据主导地位,新兴的家电连锁卖场、超市销售很少,专卖店模式目前在三四级市场是完全可以行之有效的,但在一二级市场,则需要条件,大品牌在某些条件下开店有可能会成功,然而对于大多数的中小企业来说这无异于以卵击石,家电专卖店通常在一二级市场是作为一种补充类型而存在的。另外,一二级市场品牌林立,三四级市场杂牌充斥,强势品牌通过建立专卖店的形式进入三四级市场也将会是一个理想的模式。
  
  第二、资金。企业开设专卖店是一项耗资较大的举措。从前期的规划、装修等固有成本,再加上目前大部分家电制造企业的专卖店体系都是采取特许经营、加盟的方式,很少采取直营的方式,专卖店都是自负盈亏的责任主体,因此,这些专卖店都有较高的赢利要求,多方面的资金压力往往是一些中小型企业所不能承受的,而资金却是保障专卖店生存、发展的必要条件。
  
  第三、品牌知名度。商业渠道的变革及趋势对专卖店有所冲突,当家电连锁成功的占领一个市场后,会改变很多当地消费者的购买习惯,会很大程度把消费者吸引并转移,但是家电连锁可以改变消费者的购买习惯,却无法改变消费者对品牌的认知度,如在重庆,消费者对华帝的品牌认知度较高,那么重庆的消费者在购买热水器时就不会介意去哪里购买了。那么是否品牌知名度高了,顾客就都不会介意去专卖店买电器,或者直白地说顾客就一定会买这个牌子呢?事实也不尽然。世界营销大师科特勒曾经说过一句话,“没有降价一分钱买不到的品牌忠诚度!”的确,在拥有14亿人口的中国,这确实是我们日常消费的真实写照,即使再喜欢某个品牌,但当其竞争品牌推出某项促销或打折活动时,往往我们是经不住诱惑的。而我们在买电器时,通常也都会去很多卖场、专卖店或上网查询价格性能,相互对照并最终选择折扣多、赠品丰富的产品,如果碰巧赶上促销那就最好不过了。那么在这样一个重“比”不重品牌的时代,尤其是在连锁统治的一二级市场,专卖店又怎样才能立足于这个市场呢?关键在于创新、与时俱进。如今的家电市场,价格战已经被淘汰出局,消费者不仅需要产品,更需求围绕着产品所能提供的一种增值性的服务,既然消费者的需求变化了,那么做企业的就必须去谋求一种改变,必须要重新引导消费者,通过差异化、通过增值服务,把一种新的营销模式——专卖店,推向一个新的高度。例如格兰仕虽然不生产烟灶类产品,但是当顾客购买相关产品时,他们会提供烟灶类产品相关的咨询服务,或者可以告诉消费者在哪里买、买什么样的产品、品牌等相关内容,还有如何送货到顾客家中等问题。事实证明,此种增值服务让顾客感受到了宾至如归的体验,而且这种一站式服务的方式也受到了消费者的认可。另外樱花“整体厨房专卖店”由于引入了橱柜产品和整体厨房概念,产品的附加值和店面形象都得到了极大的提升。
  
  第四、产品线。产品线长、品类齐全,专卖店盈利能力越强,而专卖店盈利能力的高低是判断一个专卖店体系是否稳固的一个关键指标。同样的产品,有些厂家的产品线不够长,就几款好产品,无法形成利润产品、走量产品、战斗产品这样最基本的产品金字塔组合,无法盈利,因此才会出现新店开业,通过开业庆典、促销等活动赚个“开门红”后,就到此为止的现象了。而有些厂家凭借其过长的产品线和合理的产品组合能力,把整个专卖店丰富起来,例如樱花、华帝等,专卖店成为他们产品销售的一个重要渠道,所占销售的比重也很大,使得他们在市场中更加稳定,对各种渠道也起到了稳定均衡的作用。
  
  第五、资源储备。专卖店过长的产品线势必会产生这样一个问题,之前每个产品线的代理商都不同,由于代理商的实力和精力的差异,各产品线在每个地区的发展都不平衡,在此种情况下,将产品线渠道合一,并与当地代理商合作组建销售公司是不错的选择,格兰仕的家电生活馆就是这样组建而成的,因此与代理商之间良好的沟通合作关系就成为重中之重。就以华帝为例,其专卖店就是长期各种资源积累的结果,其中以人才储备最为关键。华帝自90年代开始开设专卖店,逐步的稳定发展并规范了下来,同时经过多年来的磨合与经销商之间也建立了密切的、良好的合作关系进一步促进了华帝专卖店的发展。虽然从单个的店来说,华帝专卖店并无独特之处,但由于专卖店数量庞大,形成了规模,因此其实力不容小觑;另一方面,华帝总部也非常重视专卖店的形象设计,并不断地改进、不断地支持、选址、店面的装修设计,形象的统一、规范及店面、店内导购的管理规范都有系统的标准。基于与经销商的良好合作关系,以及华帝对专卖店渠道的重视,多年以来,华帝一直坚持并有政策的倾斜以促进店的不断建设。
  
  第六、厂家的管控能力。一些专卖店通过厂家的产品组合、推广以及自身的努力,盈利已不成问题,但是很多专卖店体系现在的市场秩序管控却成了大问题。尤其是到了三四级市场,窜货、乱价的行为非常普遍,厂家如果没有进行有效的管理,对专卖店造成了事实上的歧视待遇,那么专卖店赢利将会遥遥无期,为了自保,久而久之也加入到窜货的大军中,那么这样的专卖店就名存实亡了,“品牌专卖”成为空话。
  
  专卖店模式究竟是“活路”还是条“绝路”?那就只有看众厂家们各凭本事了!不过不管是活是死,它终究是条路,有路就有契机,关键还在于你是否能够抓住这个机遇,并且牢牢的掌握这个机遇,运用这个机遇,最终取得成功。
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